プランB

プランB

財務上の余裕を持つ

すごい粗利モデルを生み出した。そのためには売上原価を抑えるか、顧客に充分な価値を提供することで売り値を引き上げて、売上原価と価値の差をとても高水準に保つことで、粗利の幅を増やせるようにしたのだ。その両方をやったところもある。彼らの物語はまた、プランＢの考え方を活用するのに、二つのまったく異なる方法があることもはっきりと示している。一つは、これまでの章で見てきたようにプランＡがあまりうまくいかないとき試行錯誤からの発展型や派生物として出てくるプランＢだ。

次は何だ？

残念ながら、新聞の経済欄で目にすることとは違って、最終的に問題となるのは利益ではない。利益というのは会計士が作り上げたフィクションだ。大事なのはキャッシュ（現金）であり、キャッシュフローの仕組みを作るために投資したキャッシュと比べた時の出来上がったキャッシュフローの量である。

顧客をリピーターにする売上モデル

希少性の感覚を創り出す。買い手としては、次に来たときにはもうこれがなくなっているかもしれないとわかっている。「新しい服をなくなるまえに手に入れる、という興奮を演出したんですよ」とベイン社のミラーは述べる。希少性ということは、顧客は初めて見た商品を買う可能性が高まり、新しい商品がないか、繰り返し来店する可能性も高まるということだ。自分と同じ服を着た人を見かけたら死にたくなるようなファッション最先端の人々にとって、そういう事態が生じる可能性もぐっと低くなる。

プランＢ　破壊的イノベーションの戦略

「プランB」

から引用した備忘録です。

この素晴らしい良書を実際に手にとり、作者の意図を感じながら

前後の文脈を理解することを強くお勧めします。